כיצד להשתמש במטריקס תשע תיבות לצורך תכנון ופיתוח ירושה
תוֹכֶן
שימוש בשיטת תשע הקופסאות כדי להעריך ולפתח כישרון יכול להביא לכמה יתרונות כולל חוסר המורכבות שלה. אמנם הכלי יכול להיות פשוט, אולם הדינמיקה של אנשים המשתמשים בכלי אינה. אל תזלזל בכמות החרדה שהיא יכולה לגרום אם צוות מעולם לא עשה תרגיל דירוג כזה לפני כן.
הגדרת מטריקס תשע-תיבות
המטריצה בעלת תשע הקופסאות מסייעת למעסיקים לזהות מאגר של ביצועים גבוהים שעושים מועמדים טובים למבצעים פנימיים. חברות יודעות כי רכישת כישרון חיצונית עולה הרבה יותר מאשר זיהוי מועמדים פנימיים עם פוטנציאל.
תשע התיבות של המטריצה מציעות תיאורי קטגוריות עובדים. על ההנהלה לדון בכל עובד ולהקצות אותו לתיבה רלוונטית במטריקס.
כאשר כל חברי הצוות מסכימים לאילו עובדים שייכים בתיבות המצטיינות, הם זיהו בהצלחה מועמדים עם פוטנציאל קידום טוב. לתשע הקופסאות של המטריצה יש כותרות תיאוריות, כמו תורם ליבה, מבצע מוצק או כוכב.
למידע נוסף על הביצועים והפוטנציאל של מטריצת תשע הקופסאות והיתרונות שלה, ראה 8 הסיבות להשתמש במטריקס ביצועים ובמטריקס פוטנציאלי בתשע תיבות לצורך תכנון הירושה ופיתוח מנהיגות.
הנחת היסודות
קבל עזרה בכדי להשתמש בשיטת תשע הקופסאות בפעם הראשונה. תשע הקופסאות עובדות בצורה הטובה ביותר עבור צוות, תוך הקלה על ידי מישהו שיש לו ניסיון בשימוש בתהליך. זה יכול להיות איש HR, יועץ OD, מישהו שאחראי על פיתוח מנהיגות או תכנון ירושה, או יועץ חיצוני.
לאחר שצוות השתמש בזה בעבר מספר פעמים, הם בדרך כלל יכולים לעשות זאת בעצמם, אבל זה עדיין עוזר למישהו להקל על הדיאלוג, לרשום הערות וכו '. אם אתה עובד כמתרגל בניהול כישרונות, נסה להצל על מישהו עם מומחיות, שכר מישהו שינחה אותך דרך הראשונה שלך, או לפחות עבד עם מישהו כדי להכין אותך.
קבע פגישה מראש. עברו על רשת תשע הקופסאות והעבדו עם הצוות שלכם לפני השימוש בו כדי לוודא שכולם מבינים ותומכים במטרה ובתהליך. סקור את המכניקה כיצד למלא את הרשת, יחד עם כמה דוגמאות היפותטיות.
עדיף שתחליטו מראש כיצד יוערכו הביצועים (השתמשו במודל של כישורי מנהיגות אם יש לכם כזה) ואיך יוערך הפוטנציאל באמצעות קריטריונים פוטנציאליים ספציפיים. לביצועים, עדיף להשתמש בממוצע לשלוש שנים ולא רק לשנה אחת. קבעו גם כללי קרקע מלפנים, במיוחד לגבי התנהגויות ופגישות סודיות.
לעסוק בהכנה כלשהי. תן לכל מנהל למלא רשת של תשע ארגזים לעובדים שלהם ולבקש מהמנחה לאסוף ולגבש אותם. תוכל גם לבקש כל מידע רלוונטי אחר, כגון שנים במצב הנוכחי, מצב גיוון או סיכון שמירה.
אתה יכול לתת לכל מנהל לשרטט את מנהלי הדוחות הישירים שלהם (רמה אחת בכל פעם, כדי לוודא שאתה משווה תפוחים לתפוחים). ואז איחד את כל השמות, לפי רמה, ברשת ארגונית ראשית אחת.
אתה יכול להתחיל בפגישה של שעתיים עד ארבע שעות, אבל גם לצפות לקחת פגישות מעקב אחת עד שתיים לסיום. הביא עותקים של הרשת המאוחדת עבור כל משתתף. כמנחה פגישות או יועץ, אתה יכול לתת למוביל הישיבות תצוגה מקדימה של התוצאות ולדון בכל מוקשים פוטנציאליים, במיוחד אם זו הפעם הראשונה לעבוד עם צוות.
הצבת השיטה לשימוש
התחל את הצוות שלך. קל יותר לבחור מישהו בתיבת 1A של המטריצה (ביצועים ופוטנציאל הגבוהים ביותר) שבהם אתה חושב שעשוי להיות מעט מחלוקת. בקש ממנהל החסות של העובד להסביר את הרציונל להערכה. שאל המון whys ואז הזמין את כל האחרים להגיב.
אל תמהרו; תהליך זה פועל בגלל הדיון. זה אולי נראה בהתחלה איטי, אך הקצב יעלה ככל שהקבוצה מתמצאת יותר בתהליך.
קבע את ה"מדוד "שלך. אחרי שלכל הצדדים היה סיכוי לדבר, אם יתעוררו הסכמים כלשהם, יש לך אמת מידה לביצועים ופוטנציאל גבוה (1A) שכל האחרים יכולים להשוות ביניהם. אם לקבוצה יש מחלוקת בתפיסה, שאל את מנהל הספונסר אם הוא רוצה לשנות את דעתם על סמך המשוב מכיוון שהם עושים בדרך כלל, אך אם לא, עזוב אותו. בחר בשם עובד אחר כדי לדון בו עד שתקבע את המידה.
דונו בשמות רבים ככל שהזמן מאפשר. לאחר מכן תוכלו לדון בשאר השמות בתיבה 1A במטריצה של תשע תיבות ואז לעבור לתיבות הגובלות (1B ו- 2A). לאחר מכן עברו לתיבה 3C, ושוב, אפשרו דיאלוג לביסוס מידה נוספת לביצועים ופוטנציאל נמוך. המשך את הדיון עבור כל אדם או כמה שיותר זמן מאפשר.
דונו בצרכים ופעולות פיתוח לכל עובד. אם הזמן מאפשר, או ככל הנראה בפגישת מעקב, הצוות יכול לדון בתוכניות פיתוח אינדיבידואליות (IDP) לכל עובד. לצורך תכנון רצף, המיקוד צריך להיות על התיבות הימניות העליונות בפינה (1A, 1B ו- 2A) מכיוון שזה מבליט את מאגר הפוטנציאל הגבוה של הארגון.
כאופציה אחרת, תוכלו לדון בהתפתחות כחלק מדיון ההערכה, תוך דיון על נקודות החוזק והחולשה של האדם. עבור מבצעים גרועים (3C) יש לדון ולהיות מוסכם על תוכניות פעולה.
תחזוקה שוטפת
מעקב רבעוני למעקב אחר תוכניות פיתוח. ללא מעקב ומעקב יש סיכוי טוב שתוכניות פיתוח יתעלמו או תחמקו. ארגונים המחויבים מאוד לפיתוח כישרונות עוקבים אחר תעודת הזהות שלהם כמו כל מדד עסקי חשוב אחר. מה שנמדד בדרך כלל נעשה.
חזור על תהליך ההערכה לפחות פעם בשנה. ארגונים הם דינאמיים, כאשר אנשים באים והולכים כל הזמן, ותפיסות של ביצועים ופוטנציאל יכולים להשתנות על סמך תוצאות והתנהגות. חשוב לבחון מחדש את התהליך כדי להעריך מחדש ולעדכן תוכניות פיתוח על בסיס קבוע.
