האתגרים בניהול והובלת חברה באמצעות צמיחה מהירה
תוֹכֶן
- מהירות הורגת
- קוצר ראייה מונע
- מנטליות ספינה או perish מונעת
- תהליכים של אנשים מתפרקים
- איפה כל הרווחים?
- ענה על ארבע השאלות האלו כדי לעזור בהפחתת אתגרי הצמיחה המהירה
יש מעט יותר אתגרים נשמעים מזמינים מאשר התמודדות עם צמיחה מהירה של עסק. אחרי הכל, מי לא מעריך הכנסות מרקיעות שחקים, גיוס עובדים מהיר ומהיר והריגוש בסביבה כשכל מה שקבוצה נוגעת בו נראה נראה לזהב? כמובן שכל בעל מקצוע שניהל או הוביל קבוצה או צוות במהלך תקופת צמיחה מהירה מבין כי צמיחה מסוג זה מציבה אתגרים ייחודיים.
בין אם אתה מנווט באווירה דמוית טורנדו של סטארט-אפ פורח ובין אם אתה חווה את היתרונות של מוצר להיט חדש בארגון ותיק, ניהול והובלת תקופות של צמיחה מהירה זו עבודה קשה. מטרת מאמר זה היא לחקור כמה מהאתגרים המרכזיים של ניווט בצמיחה ולהציע רעיונות שיעזרו לכם להצליח בסביבה זו. ראשית, מהם כמה מהאתגרים שמביא צמיחה מהירה?
מהירות הורגת
נראה כי הכל מתנועע במהירות הפשוטה מספיק בכדי שלא ייראה בלתי אפשרי להשהות ולחשוב דרך השלבים הבאים. צמיחה מהירה יוצרת מערבולת המוצצת את הזמן והאנרגיה של כולם לסחרור, ומאפשרת לזמן מועט לעשות דבר מלבד לשרוד מפעילות אחת לאחרת. המהירות הופכת להיות ממריץ עבור הקבוצה, כאשר אנשים שואפים לנוע מהר יותר ויותר, כולם בוחנים את הגבולות הטבעיים שלהם ואת היכולות הקולקטיביות של הקבוצה לבצע.
קוצר ראייה מונע
התפיסה הארגונית הקולקטיבית מוטה אל קוצר ראייה. כל מה שקורה בחזית המיידית הוא ברור כשמש וכל דבר יותר מכמה דקות, שעות או ימים משם נמצא לכאורה ברצף אחר-מרחב אחר. חשיבה קדימה ותכנון אסטרטגי הם מחוץ לטווח ראייה בסביבה קופטית כרונית זו.
מנטליות ספינה או perish מונעת
איכות בדרך כלל תופס מקום אחורי במסע הספינה! בסביבות מסוימות, במיוחד טכנולוגיה ותוכנה, המנטרה של "להגיע לשוק ולהמשיך להשתפר" היא הפילוסופיה המנחה. באחרים, במיוחד סביב הצעות קריטיות למשימה, הקירות באיכות יוצרות עיבוד חוזר מופרז ויוצרות נגיעה במוניטין של החברה וסיכויי הצמיחה העתידית שלהם.
תהליכים של אנשים מתפרקים
בסביבת הצמיחה הגבוהה התהליכים סביב אנשים מתפרקים. הסירה היא מהירה ועצבנית. שכירת פילטרי הקרנה משוחררים במרדף אחר גופות במושבים כדי לעזור לקבוצה לעמוד בקצב הדרישות. סוגיות של פיתוח קריירה ארוכת טווח מוצבות בחניון לשיקול יום עתידי כלשהו.
פיתוח מנהיגות נוקט יותר בגישה לקידום שדה קרב מאשר מערכת מכוונת שמונחתת ומאומנת על ידי מנהלים בכירים פיקחים. מנהלים ראשונים מוחלצים משורותיהם של תורמים בודדים ומשאירים לשקוע או לשחות בעצמם. מנהלים יכולים לאבד שליטה יעילה על העסק ולסיים בשחייה בים של כאוס שנוצר על ידי מערכות לא מספיקות, כמויות אדירות של נתונים מדויקים בספק ומעט להנחות החלטות אחרות מלבד האומץ שלנו לחלוטין.
איפה כל הרווחים?
עבור סטארטאפים של צמיחה מהירה ותרחישים צמיחה יתר של פתאומי בעסקים מבוססים יותר, ניתן לאבד את אחד הנושאים החשובים מכולם: רווחים. גורמי הלחץ במערכת הארגונית כולה יכולים להעמיס את פוסק ההצלחה החשוב הזה כאשר אנשים מוציאים עלויות ואנרגיה בקצב סוער עם מעט תפיסה אם זה מרוויח כסף.
ענה על ארבע השאלות האלו כדי לעזור בהפחתת אתגרי הצמיחה המהירה
מנהיגים ומנהלים אפקטיביים מבינים את הסיכונים הנובעים מהנושאים המתוארים לעיל והם פועלים במרץ למתן סיכונים אלה. להלן ארבע שאלות עיקריות לשאול ולענות עליהן כשאתה מתמודד עם אתגרי הצמיחה המהירה:
- מי חושב על העתיד? אחראי על אדם או קבוצה כלשהי על כך שהם מסתכלים מעבר לרגע לתרחיש עתידי בו צומחת צמיחה מהירה ואנשים בארגון מגלים שמישהו הסיר את קערת האגרוף. המנהיג הבכיר, כולל המנכ"ל או המנהל הכללי, אחראי לשמירה על ראייה ארוכת טווח וחשיבה קדימה לעסק. באופן אידיאלי, הם נותנים את האחריות למנהלים הבכירים על כך באמצעות דיאלוג ואסטרטגיה מתמשכים.
- למי אכפת החנות? חיוני שמישהו יהיה ממוקד בלייזר בפעילות העסק, במיוחד סביב סוגיות תהליכים, מערכות, תשתיות ואיכות. אמנם זה לא אינטואיטיבי להתעלם מנושאים אלה, אולם הכבאות הבלתי פוסקות בסביבות צמיחה מהירה נוטה לחשוב על ביצוע שיפורים והשקעות תפעוליות. להילחם באינרציה זו ולטפח תרבות של שיפור מתמיד לצורך התייעלות תהליכים, ביטול צווארי בקבוק, שיפור השקיפות והבטחת תכנון והשקעה של המערכת נעשים בהקשר של צרכים עתידיים. בעל תפעול ייעודי יהפוך את הטיפול בכל הנושאים הללו לחלק מהעבודה הרגילה של כל העובדים.
- למי אכפת הכישרון? הנטייה היא לשכור ולקדם מהר ולמיין דברים אחר כך. מנהיגים אפקטיביים מבינים את עלות הקרבת האיכות בתהליכי זיהוי, גיוס עובדים ופיתוח כשרון שלהם ומתנגדים לדחף לנוע מהר מדי. מנהיג בכיר אחד חילק את הנטל לאוכלוסיית העובדים הרחבה יותר, תוך שהוא מעורב אותם באופן פעיל בגיוס, בחירה ובביטוי של חברי צוות חדשים. הקבוצה השתמשה במדיה חברתית בהרחבה ובקולקטיב, הם התגאו בפיתוח משמעת להכנסת אנשים שמתאימים לתרבות ושיקפו את הארגון האיכותי שהם מחויבים ליצור. כך גם במבצעים. צוותים בסביבה זו היו אחראים לבחירת המנהיגים שלהם בעצמם. תהליך בחירת קבוצות זה הביא למנטורציה קולקטיבית חזקה יותר וביטול המעשי מונע על ידי ניהול שדה קרב בשדה הקרב ושקיעות או שחייה כה הרסניות.
- למי אכפת התרבות? ערכים ברורים, משמעותיים וניתנים לפעולה אף פעם אינם חשובים יותר בארגון מאשר במהלך משבר, ותרחישים של צמיחה מהירה הם בהחלט סוג של משבר, גם אם מדובר במושך מעט יותר מאשר מצב של ירידה מהירה. מנהיגים יעילים בעלי צמיחה גבוהה מבינים את כוחם של הערכים והם מושכים עליהם מדי יום כנקודת ייחוס או מנחה על החלטות מפתח. התחל להתפשר על הערכים ותשלח איתות לארגון שהם רק מילים על הקיר. חיה להם והאות אומר, "אנו לוקחים את הערכים שלנו ברצינות." השתמש בהם בכל היבט של העסק, החל מהשכרה ועד לירי לפיתרון בעיות, משרתים את בעלי העניין והגדלת העסק.
אין שום דבר יותר מרגש בעולם העסקים מאשר לחיות בתקופה של צמיחה יתר. מנקודת מבט של קריירה, זה כמו לרסן את עצמך לברונקו המתנשא ולהמשיך לחיים היקרים במהלך נסיעה פרועה. עם זאת, עבור מנהיגים ומנהלים, ראשים מגניבים חייבים לנצח בנושאי אסטרטגיה, כישרון, פעולות ותרבות, או שההתרסקות תשתבש במהירות.
