כיצד להתאים את סגנון הניהול שלך
תוֹכֶן
ישנם סגנונות מנהיגות רבים ושונים המצטיינים ברחבי האקדמיה. זה יכול להיות קשה להחליט באיזה מהן להשתמש עבור האישיות שלך, התעשייה, הניסיון שלך או סוגי העובדים. תיאוריה אחת שיכולה לעבוד במצבים רבים היא תיאוריית ההמשך למנהיגות שפותחה על ידי רוברט טננבאום וורן שמידט בשנת 1958.
ישנם ארבעה סגנונות ניהול שמוגדרים באופן מסורתי על ידי תיאוריה זו. אחד נוסף עם הזמן (ציר) עם פירוש נוסף לרעיונות. סגנונות אלה הם ספרים, מוכרים, התייעצו והצטרפו והצילו.
תיאוריה אחרת היא תיאוריית המנהיגות הסיטואלית, שפותחה על ידי פול הרסי וקנת בלאנשארדן 1969. גישה זו מתפרשת בדרך כלל (או מתפרשת באופן מודרני) כעל ארבעה סגנונות בסיסיים עבור מנהיג לבחירתו תוך התחשבות ברמות הבשלות של העובדים. גישה זו מגדירה בימוי, אימון, תמיכה והשתתפות כי מדובר בארבעה סגנונות ניהול מצבים.
מודל רצף מנהיגות
סגנון הניהול שלך הוא מצבי בהתאם למספר גורמים. סגנון הניהול בו בחרתם להשתמש בכל רגע מסוים תלוי בגורמים הבאים:
- הניסיון, הוותק ואורך החיים של העובד המעורב
- רמת האמון שלך עם העובדים המעורבים
- מערכת היחסים שלך עם העובדים האחראים על העבודה
- תרגולים קודמים של המחלקה או הארגון בהם אתם עובדים
- התרבות הרווחת בארגון שלך והאם אתה מתאים לתרבות
- מדיניות ונהלים של עובדים המתפרסמים על ידי מחלקת משאבי אנוש
- החוויה שלך ורמת הנוחות שלך ביישום סגנונות ניהול שונים על פרויקטים שונים ובהגדרות שונות
מודל זה מספק גישה ליניארית למנהלים ומעורבות עובדים הכוללת תפקיד הולך וגדל לעובדים ותפקיד פוחת למנהלים בתהליך קבלת ההחלטות. התיאוריה היא שאתה מסוגל להתאים את הסגנון שלך לגורמים בכוח העבודה והעבודה שלך.
סגנון Tell מייצג קבלת החלטות דיקטטוריות מלמעלה למטה עם מעט קלט של עובדים. זו הדרך בה ארגונים מסורתיים והיררכיים מנהלים עובדים.
בדומה לסגנון ההנהגה האוטוקרטי, המנהל מקבל את ההחלטה ואומר לעובדים מה הם הולכים לעשות. סגנון Tell הוא סגנון ניהול שימושי כשאין הרבה מקום לתשומת עובדים או משתמשים בו עם עובדים חדשים המוכשרים.
טל משמש לעתים קרובות פחות בסביבת העבודה המשתנה במהירות במשרדי היום. הטכנולוגיה וזמינות המידע בארגונים שינו את יחסי הכוחות שהעדיפו את קבלת ההחלטות בניהול.
בסגנון מנהיגות המכר, בדומה לסגנון המנהיגות המשכנע, המנהל קיבל את ההחלטה ואז מנסה לשכנע עובדים כי ההחלטה נכונה.
סגנון הניהול של Sell משמש כאשר יש צורך במחויבות ותמיכה של עובדים, אך ההחלטה אינה פתוחה להשפעה רבה של עובדים. עובדים עשויים להיות מסוגלים להשפיע על אופן ביצוע ההחלטה.
היועץ סגנון ניהול הוא כזה בו המנהל מבקש קלט עובדים להחלטה אך שומר על הסמכות לקבל את ההחלטה הסופית. המפתח לשימוש בסגנון ניהול הייעוץ בהצלחה הוא ליידע את העובדים כי יש צורך בתשומת לבם, אך שהמנהל יקבל את ההחלטה הסופית.
אם בחרת לבקש תשומות עובדים בעת קבלת ההחלטה, תן להם הסבר על הנימוק להחלטה שלך כשאתה מקבל אותה, אם יש זמן. זה מאפשר להם לדעת שהתשומות שלהם היו בעלות ערך, והאם זה השפיע על ההחלטה או לא.
חשוב שנתייחס לעובדים כבעלי ערך כשמבקשים זאת. אם הם מתבקשים להזין קלט, אך לעולם לא יראו את השימוש בהם, הם יפסיקו לספק קלט בונה.
בסגנון הניהול של הצטרף, המזמין מזמין עובדים להצטרף אליו או לה בקבלת ההחלטה. המנהל מחשיב את קולו שווה לעובדים בתהליך קבלת ההחלטות. אתם יושבים יחד סביב אותו שולחן וכל קול הוא המפתח בהחלטה.
סגנון הניהול של הצטרף יעיל כאשר המנהל באמת בונה הסכמה ומחויבות סביב החלטה. על המנהל להיות מוכן לשמור על השפעתו שווה למידת ההשפעה שעובדים אחרים המספקים תשומות. סגנון הניהול של ההצטרפות יכול להיות יעיל כאשר מנהל מוכן לחלוק סמכות.
לאחר שתשתמש בסגנון הניהול של הצטרף, עליך להיות מודע לכך שהצוות שלך יבוא לצפות לו. זו לא בהכרח התפתחות רעה, כל עוד אתה מחדיר את העובדה שאתה המנהיג ולא צריך מושב קבוצתי כדי לקבל החלטות.
למרות שאינה חלק מרצף המנהיגות המסורתי, המשלחת נמצאת בקצה הימני של הרצף, שם המנהל מעביר את ההחלטה לקבוצה. המפתח למשלחת מוצלחת הוא לשתף מסלול קריטי עם העובדים שיש להם נקודות ייעודיות בהן אתם זקוקים למשוב ולעדכון מהעובדים.
בנה תמיד לולאת משוב נתיב קריטי וציר זמן לתהליך. בכדי להפוך את המשלחת למוצלחת, על המנהל לשתף גם את כל "תמונה מראש מראש" שיש לו לגבי התוצאה הצפויה של התהליך.
כאשר חברי הצוות שלך מתקדמים במיומנות ובמיומנות, אתה יכול לעבור לסגנונות מנהיגות שונים בהתאם למצב ולפרויקטים.
מודל מנהיגות מצבית
מודל המנהיגות המצבית תואם בעיקרון סגנון מנהיגות שונה עם בגרות עובדים ורמות בשלות עבודה. באופן כללי, ישנם ארבעה סוגים של שלבי עובדים.
הכוונה היא השלב שמור בדרך כלל לעובדים חדשים יותר, או כאלה שאולי אין להם את הידע, הכישורים, היכולות (KSA) והדחף לעבודה.
שלב האימון הוא המקום בו העובדים פיתחו מיומנויות בסיסיות הכרחיות לעבודה אך עדיין יש להם מקום להתפתחות לעובדים פרודוקטיביים לחלוטין.
לאחר שעובד או קבוצה קיבלו מספיק אימון כדי שיהיו פרודוקטיביים, נכנס לשלב התמיכה. בשלב זה, חלק מהעובדים עשויים להיות מונעים או לא להיות מונעים להצטיין, לקבל את ה- KSAs, אך זקוקים למוטיבציה ותמיכה נוספים כדי לעבוד לקראת היעדים הכוללים.
לאחר שהקבוצה הגיעה למצב בו הם מחויבים ומוסמכים לחלוטין, הם נמצאים בשלב המשלחת של מודל זה. הם מסוגלים לקבל הוראות ולבצע משימות בעצמם, ויוצרים סביבה בה המנהיג הופך חופשי יותר להתמקד באסטרטגיה וטיפוח צוות.
כאשר העובדים או חברי הצוות עוברים משלב לשלב, המנהיג מסוגל להתאים את סגנון המנהיגות שלהם כך שיתאים לשלב בו נמצא כל אחד מהם. התוצאה הרצויה תהיה שכל חברי הצוות יגיעו לשלב המשלחת. זה לא רק משחרר את המנהיג במקצת, אלא שהוא מעניק לעובדים תחושה של תרומה, ערך וכבוד.
