ניהול שינויים במקום העבודה
תוֹכֶן
ניהול שינוי פירושו ניהול פחד של אנשים. שינוי הוא טבעי וטוב, אך תגובת האנשים לשינוי אינה ניתנת לחיזוי ויכולה להיות לא הגיונית. ניתן לנהל אותו אם נעשה נכון.
שינוי
שום דבר לא מרגיז את האנשים שלך כמו שינוי. לשום דבר אין פוטנציאל גדול יותר לגרום לכישלונות, אובדן ייצור או ירידה באיכות העבודה. עם זאת שום דבר לא חשוב להישרדות הארגון שלך כמו שינוי. ההיסטוריה מלאה בדוגמאות לארגונים שלא הצליחו להשתנות וכעת נכחדו. הסוד לניהול בהצלחה של שינוי, מנקודת המבט של העובדים, הוא הגדרה והבנה.
התנגדות לשינוי נובעת מפחד מהלא נודע או מציפוי לאובדן. הקצה הקדמי של ההתנגדות של האדם לשינוי הוא האופן בו הם תופסים את השינוי. הצד האחורי הוא עד כמה הם מצוידים להתמודד עם השינוי שהם מצפים לו.
מידת ההתנגדות של אדם לשינוי נקבעת על ידי האם הם תופסים את השינוי כטוב או רע, וכמה הם מצפים שההשפעה של השינוי תהיה עליהם. הסכמתם הסופית לשינוי היא פונקציה של מידת ההתנגדות שיש לאדם ואיכות כישורי ההתמודדות שלו ומערכת התמיכה שלהם.
תפקידך כמנהיג הוא להתייחס להתנגדותם משני הקצוות כדי לעזור לאדם להקטין אותה לרמה מינימאלית וניתנת לניהול. התפקיד שלך הוא לא לזעזע את ההתנגדות שלהם כדי שתוכל להתקדם.
התפיסה חשובה
אם אתה מזיז את שולחן העבודה של העובד שישה סנטימטרים, יתכן שהם לא ישימו לב או יטפלו. עם זאת, אם הסיבה שהעברתם את אותם שישה סנטימטרים הייתה להתאים לעובד אחר בשולחן סמוך, יתכן שיש התנגדות גבוהה לשינוי. זה תלוי אם העובד המקורי מרגיש שהעסקת עובד נוסף מהווה איום על תפקידו או שהוא רואה את ההעסקה כמביאה עזרה נדרשת.
- קידום בדרך כלל נחשב לשינוי טוב. עם זאת, עובד שמטיל ספק ביכולתו להתמודד עם התפקיד החדש עשוי להתנגד בתוקף לקידום. הם יתנו לך כל מיני סיבות לא לרצות את הקידום, פשוט לא האמיתי.
- אתה יכול לצפות שעובד בדרגה גבוהה יותר יטפל פחות בפיטורים מכיוון שיש להם חיסכון והשקעות כדי לתמוך בהם במהלך חיפוש עבודה. עם זאת, האדם עשוי לחוש שהם מוגזמים מדי וכי חיפוש עבודה יהיה ארוך ומסובך. לעומת זאת, הדאגה שלך לעובד בעל הכנסה נמוכה עשויה להיות מופרכת אם הם גרסו ביצת קן לקראת הקיצוץ.
- איש המכירות הטוב ביותר שלך עשוי להקל על התחשבות בחשבון חדש ופוטנציאל גבוה מכיוון שיש להם תחושה לא הגיונית שהם לא מתלבשים מספיק טוב.
אם תנסה לדחפור את ההתנגדות הזו, תיכשל. העובד שעל שולחנו היה צריך להעביר יפתח בעיות ייצור. העובד הבכיר שממשיך לדחות את הקידום עשוי להיגמל במקום שיצטרך להמשיך להמציא תירוצים על דחייתך. והמכירות של איש המכירות המובילים עשויות לצנוח עד שתפסיק לשקול אותם עבור החשבון החדש. במקום זאת, אתה מתגבר על ההתנגדות על ידי הגדרת השינוי ועל ידי קבלת הבנה הדדית.
הַגדָרָה
עליכם להגדיר את השינוי לעובד בפירוט רב ככל שתוכלו בקצה הקדמי, ספקו עדכונים ככל שהדברים יתפתחו ויתבהרו. במקרה של השולחן שיש להזיז, ספר לעובד מה קורה. "עלינו להביא עובדים נוספים. המכירות שלנו גדלו ב -40% ואנחנו לא יכולים לעמוד בביקוש הזה, אפילו עם הרבה שעות נוספות. כדי לפנות להם מקום, נצטרך לסדר מחדש את הדברים קצת." אפשר אפילו לשאול את העובדים איך הם חושבים שיש לארגן מחדש את החלל. אתה לא צריך לקבל את ההצעות שלהם, אבל זו התחלה לקראת הבנה.
ההגדרה היא רחוב דו כיווני. בנוסף להגדרת הבעיה, עליכם לגרום לעובדים להגדיר את הסיבות שמאחורי ההתנגדות שלהם.
הֲבָנָה
ההבנה היא גם רחוב דו כיווני. אתה רוצה שאנשים יבינו מה משתנה ומדוע. אתה צריך גם להבין את הרתיעה שלהם.
- אתה צריך לעזור לאנשים שלך להבין. הם רוצים לדעת מה יהיה השינוי ומתי זה יקרה, אך הם גם רוצים לדעת מדוע. מדוע זה קורה עכשיו? מדוע דברים לא יכולים להישאר כמו שהיו מאז ומעולם? למה זה קורה לי?
- חשוב גם שיבינו מה לא משתנה. לא רק זה מאפשר לדבר אחד פחות להילחץ עליו, אלא שהוא גם מספק עוגן, משהו שאפשר להיאחז בו כשהם מתמודדים עם רוחות חוסר הוודאות והשינוי.
- עליכם להבין את הפחדים הספציפיים שלהם. ממה הם מודאגים? עד כמה הם מרגישים בקשר לזה? האם הם תופסים את זה כדבר טוב או רע?
נהל גיליון זה
אל תנסה לתרץ דברים. אל תבזבזו זמן בהלוואי שאנשים היו צפויים יותר. במקום זאת, התמקדו בפתיחה ושמירה על ערוצי תקשורת ברורים עם העובדים שלכם, כך שהם יבינו מה מגיע ומה זה אומר להם. הם יעריכו אתכם על זה ויהיו פרודוקטיביים יותר הן לפני ואחרי השינוי.
